한국통신의 자회사였던 한국전화번호부는 1966년부터 전화번호부 책자를 발행하여 전화 가입자에게 무료로 배포했습니다. 전화번호부는 1년에 1천만 부 이상이 발행되었으며, 시간이 지나 CD-Rom으로 발행되기도 했습니다. 이후 개인정보 유출 문제로 2005년판 발행 이후에 중단됐다고 합니다.

잠재 고객이라는 환상

이 전화번호부가 지금도 여전히 존재한다면 그 가치는 얼마나 될까요? 많은 마케팅 활동은 개별 사람들의 연락처 하나를 얻는 일(Leads)에서 시작됩니다. 우리가 회원 가입시 그토록 유심히 ‘선택’ 체크박스를 끄는 바로 그 광고 메시지 발송 동의를 공짜로 얻는 것이죠. 법적인 문제를 배제한다는 가정에서지만, 현대판 전화번호부를 얻는다면 그들의 주소지에 근거해 그들에게 문자메시지나 카톡을 보내거나 그들의 전화번호로 가입된 SNS에 광고를 하는 등 직접적인 온라인 커뮤니케이션을 할 수도 있겠죠. 실제로 과거 대부분의 텔레마케팅의 콜드콜은 전화번호부를 바탕으로 진행되었습니다. 이렇게 엄청난 가치를 지닌 물건이 불쏘시개나 차력사의 괴력 과시용으로 쓰이다 시대의 뒤안길로 사라졌죠.

하지만 지금 시대에는, 역시나 법적인 문제를 배제하고, 지역과 거주지를 활용한 마케팅 분야도 있습니다만 대부분 제품과 아무런 개연성 없는 전화번호는 그 가치가 약소합니다. 갑자기 전화를 걸어 4인 가족에게 적합한 SUV가 필요하지 않냐고 물어봤자 냉담한 대답만 돌아올 겁니다. 대답이나 돌아오면 다행이죠. 전화를 받은 대상이 자녀는커녕 결혼조차 하지 않은 사람이라면? 천운이 맞아 마침 SUV 차량 구매를 고려 중인 사람이었다고 해도 그가 “어떤 차가 제게 적합할지는 제가 알아보도록 하지요” 또는 “제시하신 가격 할인율도 인상적이지만 다이렉트 시장을 통해 여러 셀러들의 견적을 앱으로 알아보도록 할게요”라고 말한다면 통화는 거기서 종료됩니다. 애써 연락한 통신 비용과 시간에 대한 세일즈 기회비용만 소모한 셈이죠. 아마도 그 전화번호의 주인공은 소위, 잠재 고객이 아니었기 때문일 겁니다.

온라인 마케팅의 대부분은 광고를 통해 잠재 고객을 찾고, 잠재 고객의 재방문을 유도해(리타기팅) 전환 고객으로 바꾸는 일을 합니다. 다양한 기준이 있지만 구글 애널리틱스 기준으로 잠재 고객은 해당 콘텐츠와 브랜드 플랫폼에 관심을 보이거나 방문한 적이 있는 대상을 이릅니다. 상품을 광고했고 그 광고로 상품을 자세히 알아보기 위해 유입되었으니 ‘잠재적으로’ 고객이 될 가능성이 큰 대상임에는 분명합니다. 실제로 리타기팅 광고를 통한 전환율은 일반 광고에 비해 월등히 뛰어나니까요.

다만 현재의 마케팅 논리에서는 전환, 즉 판매가 이루어지기까지 더욱 밀접한 커뮤니케이션이 필요하게 되었죠. 잠재 고객을 오디언스로 부르기도 합니다만 오디언스라는 뜻은 ‘관망’의 의미가 더 큽니다. 관심이 생기기 때문에 관중(Audience)이 되려는 것이겠지만 그걸 구매의 욕망으로 직결시키기에는 아직 넘어야 할 강이 있는 것이죠. 온라인 쇼핑몰들은 장바구니에만 넣어 놓고 구매를 누르지 않는 대상을 어떻게 할지 지금도 고민을 할 겁니다. 이 오디언스를 육성(Nurturing)하는 일이 1차 잠재 고객(Audience)을 찾는 것만큼, 아니 어떨 때는 더 어려운 일입니다. 이러한 이유로 기업은 잠재 고객을, 여차하면 지갑을 열 대상이 아니라 매력적인 콘텐츠로 열렬히 나를 신뢰하고 내 편으로 만들어야 하는 대상으로 여겨야 한다는 것은 이제 모두들 인지하고 있으리라 예상합니다. 무대에 오르는 디바는 청중을 위해 무대 위에서 최선을 다해 노래합니다. 야바위꾼처럼 지갑을 탐하지 않죠. 하여 ‘잠재된’ 고객이란 고객보다는 청중에 더 가깝다고 이해해야 브랜딩과 마케팅의 먼 (설득의) 길을 지치지 않고 떠날 수 있을 겁니다.

세스 고딘은 “마케터는 소비자를 이용하여 회사의 문제를 해결해서는 안 된다. 마케팅을 이용하여 소비자의 문제를 해결해야 한다”라고 했습니다. 돈 놓고 돈 먹기를 하지 말고 듣고 싶은 노래를 들려줘야 한다는 이야긴데요. 제품과 대상의 문제 해결 사이의 고리를 찾아내지 못한다면 아무래도 어려운 길을 돌아가야 할 겁니다. 

제품 자체가 문제 해결이라는 명징한 목표로 개발되었다면 참으로 아름답겠지만 대부분의 마케터는 그 부족한 부분(때에 따라서는 큰 구멍)을 메꿔야 하는 숙명을 가지고 있습니다. 네, 숙명입니다. 그러니 더 이상 우는 소리 하지 말지요. 잠재 고객으로부터 물건을 사게 하는 설득은 최면에 걸려 지갑을 여는 방법을 구사하는 일이 아닙니다. 그 사람의 마음을 여는 길을 찾는 것이죠. 멜로드라마 같은 소리로 들리겠지만 내 문제를 해결하기 위해 진심을 다 하는 사람의 이야기를 듣지 않기란 참으로 어려운 노릇이죠.

잘 만들어진 제품 vs. 좋은 마케팅의 조건

‘잘 만들어진 제품’의 조건이나 ‘좋은 마케팅’의 조건은 거의 일치합니다. 먼저, 제품의 콘셉트가 타깃에 정중앙 되는 멋진 것이어야겠죠(Concept). 콘셉트가 타깃을 정확히 흔들려면 그들의 요구(Needs)와 욕망(Unmet Needs)을 정확히 알고 있어야 하고(ACB. Accepted Consumer Belief), 그 상품이 타깃의 위상을 어떻게 바꾸어 놓을 것이라는 약속(Benefit), 그리고 마지막으로 그 제품의 약속에 대한 신뢰를 주는 근거와 팩트(RTB. Reason To Believe)가 있어야 합니다. 두말할 것 없이 제품 개발과 마케팅은 매 한 가지라는 것을 확인할 수 있습니다.

천오백만원짜리 시계를 사는 사람은 천오백만원 보다 더 높은 가치의 위상을 획득할 수 있을 거라는 믿음을 가지고 그 시계를 구매합니다. 당연히 브랜딩과 마케팅에서는 그 시계가 천오백만원 이상의 가치가 있다는 것을 증명하고 설득해야겠지요. 영화에서 조지 클루니가, 다니엘 크레이그가 착용하며(Benefit) 그들의 손목에서 그 시계가 그들의 품격을 유지하는 데 있어서 어떠한 아름다움을 지녔는지(Concept) 보여주고, 동경하던 삶에 대한 이미지를 그들이 광고 또는 영화에서 보여주는 이미지에 투영하며(ACB), 200년 가깝도록 스위스 장인이 만들어 낸 정확도의 신뢰감, 하여 허영이 아닌 시계 본연으로서 역사와 정밀함에 대한 값어치(RTB)를 구매한다는 만족과 안위, 소비자의 머릿속에서는 이 모든 요소가 유기적으로 오밀조밀하게 얽혔겠지요.

역사와 전통을 자랑하는 명품 브랜드라면, 또는 해당 브랜드가 이미 강력하게 잠재 고객에 어필하는 브랜드라면 모르겠지만 새로운 브랜드가 새로운 제품을 시장에 내놓을 때는 이는 쉬운 일이 아닙니다. 요즘은 워낙에 다들 브랜딩을 잘해서 훌륭한 콘셉트와 디자인으로 나온 제품들이 시장에 많지요(Concept). 디지털 매체와 툴로 학습된 오디언스에 대한 이해도도 상당히 높습니다(ACB).

취약한 쪽은 RTB(Reason To Believe)일 때가 많은데요, 기존 브랜드처럼 오랜 시간 제품 개발을 갈고 닦아오지 못했을 수도 있습니다. 게다가 Concept에 비해 RTB는 눈에 잘 보이지 않는 부분이 많아 신규 브랜드는 이를 간과하기 쉽지요. 하지만 지금의 미디어 환경에서 소비자를 상대로 할 때 취약한 RTB는 독이 되곤 합니다. 구매 버튼을 누르기까지 소비자들은 이 새 제품에 대한 근거와 팩트 검증을 너무나 쉽게, 또 가차 없이 감행할 수 있으니까요. 더불어 RTB의 미약함이 발견되면 제품을 통한 위상 고조의 다리가 무너지고 맙니다(Benefit).

‘이런 소비자의 이러한 니즈를 충족해 줄 이러한 콘셉트의 제품은 잘 팔릴 수밖에 없다.’는 논리는 제3자가 보면 위험하기 그지없지만 판매 당사자는 이에 눈이 멀기 쉽습니다. 그래서 우리의 첫 번째 설득은 제품 개발에서 마지막 세일즈에 이르기까지 구성원들을 하나의 생각으로 엮는 일입니다. 이 설득은 개발자가 해야 할 수도, 마케터가 해야 할 수도 있습니다. 이것이 일치되지 않는 경우 프로덕트나 커뮤니케이션 어느 부분에서 구멍(예를 들어 RTB 미흡)을 발견하더라도 총체적인 접근이 불가능합니다. 이 구멍을 단순히 치장으로 메꾸려고 한다면 신뢰와 가치를 잃기 십상이죠. 신뢰와 가치가 떨어지면 잠재 고객의 구매 행위는 요원해집니다. 영원히 ‘잠재적인’ 대상으로 남을 뿐이죠.

본 게임도 시작하기 전에 만나는 끝판왕, 임원 설득

“미안하지만 당신은 이 마케팅의 타깃이 아니라서요”

얼마나 많은 마케터들이 클라이언트의 결정권자들에게 소리치고 싶었던 말일까요. 부끄럽지만 저는 실제로 몇 번이나 대놓고 앉은 자리에서 클라이언트에게 그렇게 말하기도 했습니다. 이십 년 전에 조중동(조선, 중앙, 동아일보)에 실어달라던 일은 몇 년 뒤 네이버 메인에 실어달라로 바뀌었고 다시 몇 년 뒤 페이스북에, 다시 몇 년 뒤 인스타그램과 유튜브에서 띄워달라는 주문으로 바뀌었습니다. 다만 저 주문의 타이밍은 언제나 한 발 늦었죠. 고객사가 네이버 메인을 주창할 때는 페이스북이라는 떠오르는 매체에서 해야 한다고 얘기해야 했고, 인스타그램 이야기할 땐 이미 유튜브가 세상을 지배하기 직전의 상황이 이어졌습니다. 단지 매체에 대한 문제가 아니라 잠재 고객의 이해에 관한 이야깁니다. ‘명확한 대상에게 적확한 언어를 적절한 장소’에서 커뮤니케이션하는 마케팅은 소위 고객사 임원에게는 ‘적은 대상에게 이해할 수 없는 언어로 알 수 없는 장소’에 돈을 쏟아야 한다는 소리로 들리기 일쑤일 테니까요.

저는 그동안 특정한 산업 분야보다 다양한 분야의 브랜딩과 마케팅 일들을 해왔습니다. 다양하다는 건 전문성을 갖추지 못한 일로 들릴 수 있겠지만 특정 업의 관성이 저는 오히려 제가 가진 전문성의 독이 된다고 생각해 왔습니다. 개인적인 가치관으로 필드에서 골프를 치지 않는 제가 골프 브랜드 홍보를 7년 간 이끌었고, 건설 분야라는 지극히 보수적이고 특화된 시장에서 새로운 콘텐츠 마케팅 방법론으로 업계의 마케팅 방향성이 바뀐 적도 있습니다.

모두 처음 시작할 때 골프를 안 치는 담당자를 바꾸라거나, 20년 간 아파트를 팔아왔는데 부동산에 대해 뭘 아냐는 등 다양한 힐난을 받았습니다만 해당 업계 마케팅 경력이 없다는 건 오히려 제게는 객관적이고 원론적인 ‘시야와 관점’를 도출할 수 있는 장점이라고 생각했습니다. 마찬가지로, 색조 화장품을 써 본 적도, 란제리를 입거나 육아를 해 본 적도 없지만 해당 브랜드와 상품의 브랜딩 작업들은 긍정적인 결과를 낳았고요.

제시하는 브랜딩이나 마케팅 방향에 고객사 임원이 쉬 동의하기 어려운 이유는, 당연하겠지만 자신의 오랜 경험과 생각을 바탕으로 그 상품과 시장을 일반화하는 것이 너무 명약관화하기 때문입니다. 오랜 경험에서 나온 현안을 가지고 있을 때도 있지만 시장과 타깃에 대한 생각은 고착화되기 일쑤고 하여 방법론도 기존에 알 수 있는 길에서 빠져나오기 어려워지죠. 자신이 이해할 수 있는 방법으로 자신 있게 일을 수행하고 싶겠지만 안타깝게도 익숙한 방법론과 분석 방식에 매몰된 사람들에게 세상은 이해할 수 없는 일투성이(매체와 툴과 세대)로 급변합니다. 알면서도 그 ‘시각’을 빠져나오기란 쉽지가 않지요. 긍정 오류, 부정 오류, 그리고 편향에서 자유로운 판매자는 흔치 않습니다.

하지만 소비자를 설득하는 게 의무이듯, 운영진을 설득하는 것 역시 당신의 의무입니다. 클라이언트든 내부든 마찬가지입니다. 그 일을 하기로 했다면 피할 수 없는 일이죠. 간혹 상품 타깃에 대해 치밀하게 고려하고 전략을 짜는 브랜드 기획자나, 소비자를 기가 막히게 현혹시키는 마케터도 이 내부 설득의 스테이지에서 만큼은 빠져나오지 못하는 경우를 봅니다. 

집요하게 잠재 고객을 분석했듯이 결정권자 또는 임원을 분석해야 합니다. “상무님은 매출 상승을 바라십니다” 네, 그건 모두가 그렇고요. 이미 알고 있는 일입니다. 상무님의 보이지 않는 욕망은요? 더 구체적인 상무님이 느끼는 숙제는요? 당신은 그 상무님의 무슨 문제를 풀어줄 수 있나요? “아니 소비자 문제를 해결해야지 상무님 문제를 해결하다뇨” 상무님 문제를 해결 못 하면 그 빛나는 소비자 문제 해결책은 세상에 내지 못할 겁니다. 그보다 더 매진해야 할 설득의 이유가 있을까요?

경험컨대, 대부분의 임원은 자신에게 해결되어야 할 문제를 실무자에게 명확하게 전달하지 못합니다. 또는 않습니다. 그걸 정의하는 일을 당신이 하면 됩니다. 여러분은 언어를 만드는 사람이니까요. 규명해 보면 사실 사소하게 입에 걸린 가시인 경우도 많고요. 실마리를 찾기 어려울 땐 ‘비전’ 쪽에서부터 더듬어 보시길 바랍니다. 결국 임원을 설득하기 위해 아이디어가 상쇄되거나 브랜드력이 떨어진다고, 마케팅 효과가 약화될 거라고 당신은 판단할 수도 있습니다. 만약 그렇게 생각하고 또 그런 상황이 벌어지면 그것 역시 솔직하게 대차대조표로 보여주세요. ‘무엇을 잃는지 정확히 안다면’ 결정권자에게 그보다 친절한 문제지는 없습니다. 여러분은 구멍을 메꾸는 사람입니다. 맨홀 뚜껑을 통째로 교체하지 못한다고 과업이 좌절되는 건 아닙니다.

당신의 제품을 믿어야 하는 이유

마지막 설득 방법론은 내부와 시장 모두에 해당하는 이야깁니다. 바로 심플함입니다.

임원 프리젠테이션을 해본 사람들은 알 겁니다. ‘이게 먹히는 이유’를 다섯 가지고 열 가지고 나열하면 배석자들이 그걸 다 유심히 듣던가요? 첫 번째에서 설득력이 떨어지면 청자들은 나머지는 ‘이게 먹혀야 하는 이유’로 듣기 시작합니다. 임직원은 양반이지요. 소비자는 더 시간이 없다고 생각하는 사람들입니다. 내게 먹히는 한 가지 이유가 뚜렷이 보이지 않는데 다른 장점을 경청하기란 불가능하죠. 스위스 아미 칼을 파는데 드라이버도 있고 가위도 있고 심지어 손톱깎기까지 있다고 설명할 건가요? 차라리 맥가이버가 바지 뒷 주머니에서 자연스럽게 그 ‘엄청난 툴’을 꺼내는 사진 한 장이 나을 겁니다.(물론 맥가이버가 누구인지 아는 사람에게 설득한다는 가정입니다) Concept, ACB, Benefit 모두를 포괄하는 한 장면이자 설득이죠.

네, ‘설명하지 않고 보여준다’는 건 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 간단하게 이유를 보여주는 것으로 미흡하니 설명이 다양하고 또 길어지기 시작하는 것이죠. 하지만 설득의 이유가 다양하면 지루합니다. 물론 RTB를 위해서도 설명은 필요하죠. 설명은 충실하게 집어넣되 뒤에 넣습니다. 임원이라면 궁금해서 물어보게 해야 하고, 잠재 고객이라면 첨가를 하거나 (역시나 기꺼이 찾아봐서) 다른 이의 간증을 통해 보여줘야 하는 영역입니다. 

RTB(Reason To Believe)는 가치를 뒷받침해 주는 팩트이자 근거입니다. 설득이란 인상에 팩트가 부연되는 일이지 팩트에 인상이 부연되는 화학 작용이 아닙니다. 즉, 설득당하기로 마음먹은 사람에게 팩트를 들이밀라는 것이죠. 저 사람이 당신에게 설득당하기로 마음먹게 되는 일은 어떻게 이루어지는지 다시 한번 생각해 보시기 바랍니다.

자료출처 : 브랜딩을 한다면② 브랜딩의 길, 설득의 세계 - DIGITAL iNSIGHT 디지털 인사이트 (ditoday.com)